QUEM TRABALHA PARA QUEM
Liderança e chefia têm ligações genéticas. Na diversidade de conceitos descritos sob as duas denominações, as distâncias entre um e outro variam. Para a discussão ora proposta a diferença em questão, o gene marcador, será o "cargo", associado à idéia de chefia.

A importância da liderança, em qualquer modelo de sociedade, tem várias evidências na Natureza. Na sociedade humana, a formação crescente de novos arranjos de convivência, foi gerando a necessidade de mais e mais líderes. Na falta de contingente genuinamente classificado, pode ter surgido a oportunidade de criação das chefias. E é aí onde o poder, em sua dimensão exclusiva na espécie humana, gera deformações.

As chefias, nesta visão, seriam postos cercados das prerrogativas próprias do líder. O "hábito fazendo o monge", num lugar do grupo chamado "cargo". Cargo-de-chefia ou equivalente passou, então, a ter uma importância prática maior do que a própria liderança. Não que as reais habilidades do líder sejam incompatíveis com o cargo-de-chefia mas, pela interveniência de questões típicas do poder, às vezes chega até a ser um dificultador.

As prerrogativas do chefe, diferente do que acontece com o líder, são estabelecidas segundo um preceito disciplinar. Goste ou não, os outros membros do grupo, sob a determinação do poder, vão dedicar ao chefe o respeito, a obediência, o serviço, as capacidades pessoais.

Isso leva o chefe, muitas vezes, a se ver na posição de um "semi-dono". Alguém que, por definição, é merecedor de atenções e cuidados especiais. Seus humores e preferências presumem maior importância do que a devida a todos os trabalhadores do grupo. Atitudes de consideração e respeito lhe são menos exigidas e dar satisfação sobre o sentido de suas ordens, às vezes fica fora de cogitação.

Em muitos casos, talvez por fragilidade da própria estrutura da empresa, esse comportamento é até cobrado pelos superiores hierárquicos, como gerentes e diretores. A firmeza que eles gostariam de impor, até no estilo mais amador, por vezes é cobrada dos imediatos até o chão de fábrica, na esperança de que consigam o que eles mesmos não se sentem capazes ou à vontade para fazer.

A prática tem demonstrado que esta deformação funciona. Mas, como tudo pode ser melhor, esta reflexão traz algumas questões e encaminhamentos.

CHEFE COLABORATIVO
Para que serve um chefe num espaço constituído para produzir? Quais devem ser as funções de um chefe, se ele não está exatamente na produção direta?

O chefe ora sugerido tem compromissos diferentes com o grupo e com a organização como um todo. Ele deve ser o facilitador das tarefas de seus subordinados. Deve trabalhar para seus funcionários, e não o contrário. Porque é a mão de obra direta que vai materializar, de fato, o produto ou serviço que o cliente quer. É para isso que a empresa existe, esta é a tarefa da empresa como um todo.

O atributo de autoridade de cada chefe seria, então, redefinido para responsabilidade. É a especial responsabilidade do chefe sobre a produção daquele grupo que deve sustentar a prevalência de suas decisões. Em nome desta responsabilidade, o chefe deve fazer valer todos os legítimos interesses de cada um dos membros do grupo. Por exemplo, quando um funcionário atrasa, ele atrapalha o andamento do trabalho de todo o grupo. A atitude do chefe vem no sentido de evitar que uma sobrecarga caia sobre os outros funcionários.

Essa atitude não deve, então, ter simplesmente o pêso da vontade do chefe, da ação puramente disciplinar. Ela é a expressão do interesse de todo o grupo. Isso muda tudo. Porque, durante o período desse atraso, o leque de providências cabíveis já pode ser muito diferente. Por exemplo, pensando no interesse do grupo, o chefe pode até entrar na linha de produção para superar aquela ausência. No retorno do funcionário, a reação também pode ser muito diferente. Uma vez que o funcionário comprove real empecilho, o chefe deve discutir com ele as possibilidades de se precaverem contra outro evento semelhante. Afinal, mesmo com razões justas, serão razões pessoais. E é questionável o interesse, para o grupo, em manter como membro alguém que é freqüentemente impedido, por questões pessoais, de comparecer ao trabalho.

VALORIZANDO RECURSOS
A importância desta ação facilitadora tem uma ampla extensão, em grande parte, já considerada nas empresas. Por exemplo, o fato de que uma contratação custa caro. É todo um processo de seleção para chegar a um nome, a um profissional. E, se o profissional é selecionado, é lógico considerar que ele pode ser útil para a empresa. Cabe, portanto, também ao chefe, a valorização daquele recurso onde a empresa investiu - no caso, o recurso humano - para que ele sirva às atividades fins.

É fácil ouvir histórias de funcionários que se destacaram como profissionais e como companheiros durante muitos anos. Mas depois de subirem de função, depois de assumirem um cargo-de-chefia, tornaram-se irreconhecíveis. Cresceram por atuarem sempre com responsabilidade. Até que passaram a atuar com autoridade. Um quesito no qual é muito difícil ser previamente experimentado.

Tendo uma postura diferente por parte do chefe, de colaboração, pode-se evitar muito mal estar e também quedas de produtividade. Por exemplo, quando os trabalhadores de um determinado setor sentem problemas em relação a um colega, a saída muitas vezes é esperar que os problemas cresçam, ao ponto de saltar aos olhos do chefe. Uma forma de evitar a pecha de "dedo duro". Enquanto isso, a empresa e todo o grupo vão ficando com o prejuízo. Porém, se o grupo tiver a certeza de que a atitude do chefe será de colaboração em relação ao colega, vai se sentir mais à vontade. A dificuldade pode vir à tona antes de trazer tantos prejuízos. E a ação do chefe terá chances de recuperar aquela mão de obra para o setor. Até porque a nova atitude do chefe vai naturalmente se reproduzir entre o grupo, que sentirá mais claramente a importância de acolher o colega.

É assim que se espera viabilizar mais trabalhadores, vindos da base do próprio grupo, para postos de chefia. Sem contrastes de comportamento. Sem dificuldades de aceitação por parte daqueles que antes estavam no mesmo nível. Uma experiência que encontraria, num espaço de trabalho como o Reciclagem Social, uma boa oportunidade. Desde que considerada válida por especialistas do setor.

Ainda na analogia com a figura de um "semi-dono", pode-se considerar que o verdadeiro dono, de certa forma, também trabalha para os funcionários. Ele investe seu capital próprio em ativos, disponibilizados para os funcionários trabalharem. O dono corre riscos em função de objetivos, que acabam por propiciar os empregos aos trabalhadores. O chefe, pelo contrário, não investe bens pessoais na empresa.

SEMI DONO

Ainda na analogia com a figura de um "semi-dono", pode-se considerar que o verdadeiro dono, de certa forma, também trabalha para os funcionários. Ele investe seu capital próprio em ativos, disponibilizados para os funcionários trabalharem. O dono corre riscos em função de objetivos, que acabam por propiciar os empregos aos trabalhadores. O chefe, pelo contrário, não investe bens pessoais na empresa.

Olhando por um outro prisma, figura de "dono" é algo que está desaparecendo. Com a tendência de profissionalização do comando das grandes corporações, os donos são investidores. Sim, donos sempre provisórios, de papéis, que trocam de mãos em grandes negociações. De forma que as reais instâncias de decisões são sempre devedoras de todas as explicações aos conselhos e assembléias.

Nas pequenas empresa, o dono é mais submisso ainda. Afinal a prática demonstra que, não havendo uma atitude de total disponibilidade ao cliente e suas preferências, a tendência é de fechar as portas e dar lugar a outro empresário, o concorrente.

Daí mais algumas razões lógicas para que o chefe se dedique a seus subordinados.